從速溶咖啡到星巴克再到精品咖啡。從1938年雀巢推出第一包速溶咖啡到現(xiàn)在，咖啡行業(yè)的三次浪潮是什么？每次浪潮背后的推動力又是什么？

第一次浪潮（1940—1970）咖啡速食化 雀巢咖啡興起

在星巴克出現(xiàn)之前，雀巢是咖啡市場的絕對霸主。

1938年，雀巢推出速溶咖啡品牌，首次把農(nóng)產(chǎn)品變成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。到1974年，雀巢咖啡占了咖啡全球市場份額的30%。遺憾的是，這時雀巢開始遭遇瓶頸，速溶咖啡市場陷入停滯。面對這一現(xiàn)實(shí)， 雀巢于1970年啟動了Nespresso項(xiàng)目。經(jīng)過6年的研發(fā)，到1976年，第一臺咖啡機(jī)面世。再經(jīng)過10年的打磨，到1986年，雀巢推出第一臺膠囊咖啡機(jī)。為了研發(fā)這臺機(jī)器，雀巢投入了巨額研發(fā)費(fèi)用，前后申請了1700多項(xiàng)專利。而推出這臺機(jī)器的目的只有一個：賣盡可能多的咖啡。雖然這臺機(jī)器的硬件由雀巢研發(fā)，但雀巢并不從中賺錢，它選擇把專利授權(quán)給廠家。雀巢只負(fù)責(zé)提供膠囊咖啡杯，毛利在50%以上——這是典型的“剃刀模式”。

到2011年，雀巢在60個國家建了300個體驗(yàn)店，當(dāng)年的銷售額達(dá)到30億美元。但是，隨著Nespresso所擁有的1700多項(xiàng)專利陸續(xù)過期，越來越多的公司都能賣適用于Nespresso咖啡膠囊機(jī)的膠囊，且不少品牌的咖啡膠囊都比雀巢的要便宜。Nespresso的市場份額不斷被競爭對手搶走。

第二次浪潮（1971—2002）咖啡儀式化 星巴克走上巔峰

在雀巢啟動Nespresso項(xiàng)目的第二年，也就是1971年，來自舊金山大學(xué)的三位同學(xué)聚在一起創(chuàng)辦了星巴克，旨在讓大家喝到口感良好的咖啡，這掀起了咖啡的第二次浪潮。當(dāng)時，市面上的速溶咖啡所使用的都是過度萃取的咖啡，味道苦澀粗糙，如果不添加奶精和糖及大量人工色素，根本無法下咽。而星巴克采用了重度烘焙阿拉比卡豆，人們即使不添加糖和奶精也能喝到品質(zhì)不錯的咖啡。

星巴克在產(chǎn)品功能屬性的基礎(chǔ)上加入了體驗(yàn)屬性，也就是“產(chǎn)品+體驗(yàn)”。它首次把體驗(yàn)帶入咖啡這樣一個農(nóng)產(chǎn)品中，加入了情感和儀式感，提出了“真正咖啡”的概念，并以此形成了一套咖啡知識、品味和培訓(xùn)的完整體系。這成為了星巴克取得成功的關(guān)鍵。

雀巢推出第一臺膠囊咖啡機(jī)的同時，星巴克也開始了快速擴(kuò)張。1971—1987年16年間，星巴克只開了7家店。而在接下來的5年里，星巴克一口氣開了119家店。緊接著，星巴克在1993年開了75家店，1994年開了90家店，并在1997—2007年10年里從1000家店擴(kuò)張到13000家店。2011年，星巴克的營業(yè)收入為117億美元，遠(yuǎn)高于雀巢咖啡的銷售額。

到今天，星巴克快速擴(kuò)張的步伐并未停止。但是，星巴克的對手們正在崛起。

第三次浪潮（2003— ）咖啡美學(xué)化 精品咖啡崛起

第三次咖啡浪潮興起的時間是2003年左右。這次浪潮中的人們更加追求極致的體驗(yàn)，追求社會公平，同時對價格不再敏感。精品咖啡的主要代表企業(yè)有：

Blue Bottle Coffee （藍(lán)樽咖啡）

藍(lán)樽咖啡被稱為手工咖啡館的商業(yè)化標(biāo)桿，從一個市集的小推車拓展到全球26家店，并獲得諸多互聯(lián)網(wǎng)大佬如推特和照片墻的創(chuàng)始人杰克·多西的投資。它被稱為咖啡界的“蘋果”，而它的創(chuàng)始人詹姆斯·費(fèi)里曼也被稱為“咖啡界的喬布斯”。藍(lán)樽咖啡被認(rèn)為是最有可能挑戰(zhàn)星巴克霸主地位的“獨(dú)角獸”。

Philz Coffee

Philz Coffee于2015年獲得1500萬美元的B輪融資，投資人包括雅虎董事會主席、臉書的CTO以及蘋果的高管等。Philz Coffee的目標(biāo)是開1000家店。

Intelligentsia Coffee & Tea （知識分子咖啡）

知識分子咖啡明確提出咖啡就像紅酒一樣，每個地方、每個產(chǎn)區(qū)的咖啡，最終都有本質(zhì)性的區(qū)別，“產(chǎn)區(qū)是萬味之母”，所以要像品紅酒一樣品咖啡。1995—2010年，知識分子咖啡在洛杉磯、芝加哥、紐約等地一共開了6家店、兩個工廠以及一所咖啡學(xué)校。

在第三次咖啡浪潮里，咖啡就像藝術(shù)品，把體驗(yàn)做到了極致。筆者親自體驗(yàn)過“知識分子”咖啡，并留下了難忘的印象。一是價格非常貴，“知識分子”咖啡的價格是星巴克的3倍以上；二是追求極致的完美。如果店員在給咖啡拉花時最后一下沒處理好，他會直接將整杯咖啡倒掉從頭開始。

第三次浪潮里的咖啡比星巴克更注重品質(zhì)和體驗(yàn)，受到了越來越多人的歡迎。正是人們對咖啡的要求不斷提高，才掀起了咖啡市場波瀾壯闊的三次浪潮。

從0到N+1精益創(chuàng)業(yè)三階段

從精益創(chuàng)業(yè)的角度，任何企業(yè)的發(fā)展均會經(jīng)歷三個階段，不管是星巴克還是第三次浪潮里面的精品咖啡企業(yè)都如此。

第一階段，從0到1。簡單來說，從0到1就是開創(chuàng)一個新品類，創(chuàng)造出新產(chǎn)品。以雀巢咖啡為例，它首創(chuàng)了速溶咖啡，完成了從0到1的跨越。從0到1階段，企業(yè)需要具有快速試錯和迭代的能力。

第二階段，從1到N。企業(yè)開始快速擴(kuò)張，所以這個階段最考驗(yàn)企業(yè)打造標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的能力。這個階段往往會存在企業(yè)創(chuàng)始人離開管理崗位甚至離開企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人入場的情況。根據(jù)調(diào)查，有40%的企業(yè)創(chuàng)始人會在這個階段離開管理崗位，其中有80%是被迫離開。

第三階段，從N到N+1。這個階段，企業(yè)必須進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，因此跨界轉(zhuǎn)型能力變得非常重要。通常，創(chuàng)始人強(qiáng)力回歸是企業(yè)進(jìn)入N到N+1階段的標(biāo)志性現(xiàn)象。

這三個階段對團(tuán)隊(duì)能力的要求各不相同。所以如果出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)能力錯配現(xiàn)象，人員變動調(diào)整就在所難免。通常，企業(yè)可通過3B戰(zhàn)略來解決能力錯配問題，也就是“買能力”（Buy）、“借能力”（Borrow）和“建能力”（Build）。

從1到N最關(guān)鍵的過渡期

1971年，星巴克成立，完成了從0到1的跨越。在這個階段里，星巴克進(jìn)行了一系列的試錯和迭代，如進(jìn)行柜臺店試驗(yàn)等。

1987年，星巴克進(jìn)入從1到N的階段，開始大規(guī)模地開設(shè)新店，并于1992年上市。在這個階段，星巴克在架構(gòu)和服務(wù)方面都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。例如，星巴克的每個店鋪都會配備1位店長、1位助理店長還有10到15個店員，店員以小時工為主，同時店長都會接受咖啡知識、顧客服務(wù)、咖啡服務(wù)、溝通技巧以及管理知識等方面的培訓(xùn)。正是通過標(biāo)準(zhǔn)的建立，星巴克得以實(shí)現(xiàn)指數(shù)級的擴(kuò)張。

2007年，精品咖啡方興未艾的同時，星巴克的情況卻急轉(zhuǎn)直下：由于過分追求增長而忽視了運(yùn)營，星巴克的銷售額止步不前，股票價格不斷下跌，“二次創(chuàng)業(yè)”成為必然。于是，創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨強(qiáng)力回歸，這意味著星巴克從1到N的階段進(jìn)入N到N+1的階段。

為什么霍華德·舒爾茨決定強(qiáng)力回歸？歸根結(jié)底是因?yàn)橄萑肜Ь车男前涂吮仨氝M(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，而現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)能力并不匹配。在回憶錄里，霍華德·舒爾茨記錄下了自己2007年有一次聽CEO吉姆開會時的情形：“作為一名不起眼的旁觀者，我坐在房間最后面，被缺乏堅(jiān)定果斷決策與創(chuàng)新意識的會議驚得目瞪口呆。當(dāng)時我努力克制著自己才沒有跳起來，因?yàn)槲也幌胱孋EO吉姆失去威信，但這卻令我痛心不已，我知道我們過去不是這樣的……”

當(dāng)企業(yè)在N到N+1階段需要創(chuàng)新能力和革新能力時，創(chuàng)始人是更合適的人選，這也是霍華德·舒爾茨覺得自己“不能以旁觀者的身份看著星巴克走向墮落，要對面臨的困境負(fù)責(zé)”的原因。

雖然企業(yè)創(chuàng)始人適合做從0到1和從N到N+1階段的事情，但只有極少數(shù)能夠完成從1到N的過渡。很多企業(yè)創(chuàng)始人都是在企業(yè)從1到N階段被迫離開。如喬布斯離開蘋果，杰克·多西離開推特。但他們最終都像霍華德·舒爾茨那樣，強(qiáng)力回歸，最終拯救了自己的公司。

現(xiàn)在，很多精品咖啡風(fēng)頭正勁，處于從1到N的快速擴(kuò)張階段。但是，他們能否解決在此過程中可能出現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)能力錯配問題以及如何應(yīng)對未來從N到N+1階段的挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，尚需要時間的檢驗(yàn)。